我们几乎在系统地改变所有事情，改变公司如何运转。但是大体上看，仍然是基于旧制度对行为进行奖惩。
作者：冯仑
来源：冯仑风马牛（ID：fengluntalk）
大概每个人都有为之苦恼的不良习惯。改掉自己的不良习惯对每个人来说都是非常有必要的，这是我们成功路上的关键一步。
那么该如何去做呢？今天向大家推荐一期TED演讲。演讲者ElizabethLyle以自己的经历为例告诉我们，改掉不好的习惯，不容易，但是值得。
以下为演讲的内容摘要：
1
如果把盘子都放在洗碗池里，堆上好几个小时，我会有负罪感。
我向我的男朋友确认过，他说并不是好几个小时，而是好几天，但这不是重点。重点在于有时候直到碗盘已经堆积成山，超过洗碗池边缘了，我才去清洗它们，我的洁癖在它面前败下阵来。
我在大学时期养成了这个「迷人的」习惯，而对此我有一大堆借口。
「我急着去上课！」
「池子里再多一个脏盘子有什么关系呢？」
还有我最爱的借口，「如果我攒到一起洗，就可以又省时间又省水。」
但我并不是真的需要这些借口，因为没人要求我解释。现在回想这些，我意识到：每当我没有把盘子放入洗碗机中，并等待盘子变得干干净净时，我变得越来越习惯于此，也变得越来越不会去质疑为什么我这么做。
现在，我是个30多岁的「资深不洗碗专家」，而改掉这个习惯却很难。
2
当我没有在家里对洗碗池视而不见的时候，我与一些庞大复杂的组织一同致力于组织转型期的领导力变革工作。我的工作是与一些最高级别的领导打交道，评估他们今天是怎么领导他人的，并建立更适合未来的习惯。
但最近比这些大领导更令我感兴趣的，是在新晋管理者中所发生的事情。他们被称作「中层管理者」，但这是一个我希望能够被换掉的术语。因为他们是未来核心管理层的中坚力量，而他们的洗碗池里却开始「堆起了盘子」。
在机构雇佣像我这样的人，为了未来改造他们的高级领导的同时，过时的领导习惯正在我们眼皮底下，在这群总有一天会取代高级领导位置的中层管理者中形成着。
我们需要中层和高层管理者共同努力，因为这是一个很大的问题。
组织的变化日新月异，他们指望着未来领导者的工作会比今日更高速、更变通，建立更多信任，促成更多合作。我相信在中层管理者的培养阶段，有一段时间是可以用来培养这种领导力的，但我们错过了。
为什么呢？因为我们的未来领导者正在以高层领导为榜样，而这些高层领导并没有准备好成为榜样，更不用说改革帮助他们实现今天的成就的整套系统了。我们需要中层领导和高层领导携手共进，定义新的领导方式，互相促进以更好地应对挑战。
3
我最喜欢的高级客户之一，我们叫她Jane，是今天被定义成过时领导力的典型代表。
她爬到现在的核心领导层位置，靠的是出色的个人表现。哪怕赴汤蹈火，她也能完成工作，现在，她也在沿用这种方式领导别人。
她很难取悦，没有时间分给那些「非关键任务」，而且她通常最相信自己的判断。毫无疑问，她正处于「行为训练营」中。这些根深蒂固的习惯，几乎与她公司的发展方向背道而驰。
她曾经受到赞赏的高要求强控制型模式，在一个更多变、更扁平化、更数字化连接的公司里，已经不适用了。让她成功走到今天的方法，无法让她走得更远。
我想谈谈John，他在Jane手下工作，是一位极具天赋、前途无量的主管，因为Jane的习惯会影响到他。
最近，我们俩在为一个决策制定计划，这个决策是要交给Jane的上级，即CEO，以及其他Jane的同僚的。
他对我说：「你肯定不会喜欢这种工作方式，但在我们这里做出决策，是通过开大会和大会之前的无数小会。」我算了一下，这意味着八场一对一会议，一个主管接着一个主管，来确保每个人都有参与其中，从而使得在最终的大会上事情能进展顺利。
他向我保证道，「这绝不会是我们未来做事的方式，但目前我们不得不这么做。」
John在这两件事上都没有说错。大会前的小会，是他公司目前「无法避开的毒瘤」。而我一点也不喜欢。确实，这又低效又惹人生厌。
最让我担心的是他的自信，他对于以后他们不会这么做事的自信。他怎么能如此断定呢？如果不是此刻不是此人，谁又会在何时来改变这一切？谁会成为那个导火索呢？而当它真的发生时，他真的会知道怎么能不通过一堆小会来保证大会的效率吗？
他自信满满地暗示当他成为领导时，他会改变规则，用不一样的方式做事。但我能看见的，只有堆在洗碗池的盘子，和一个有很多好借口的家伙。或者更糟糕，一个可能有天会丢掉工作的家伙，因为他太晚才学会要如何领导未来的公司。
4
这些故事让我真正受到触动的是像John一样的平步青云、潜力无限的管理人员。因为他们或许是最有能力掀起风浪，重新从内部定义领袖应如何领导的一群人。但我们却发现，他们往往在稳定船舵固定系统上做得最好。因为他们想给能让他们晋升的高层领导留下好印象，让生活更轻松一点。
作为一个也想升职的人，我很难去指责他们。这是个进退两难的局面。但他们同时又如此信心满满，就可以挑战权威，用不同的方式做事，而这是一个陷阱。
因为如果要说我从和Jane共事中学到了什么，那就是当那天来临时，John会讶异于在他这样一个高风险、高压力的领导岗位上，如果不赌上自己和整个公司的前途，又怎么可能用不同的方法做事。然后他会庆幸，继续维持原来做事的方法，感觉是如此安心又轻松。
因此，我心中的领导力培养专家问道：我们怎样才能在即将成为领导的中年管理层形成期，更好地加以干预？
我们怎样才能利用John和他的同僚希望能主导自己职业命运这一点，使他们准备好领导未来的公司，而不是陷入一个进退两难的困境。一个只能让他们准备好领导过去的公司的困境。
首先，我们必须接受一个现实中的两难局面。那就是：最好的学习方法是在工作中学习，而不是在教室或是虚拟课堂中。而我们打造这种「工作中学习」模式所依靠的两样东西，是榜样和工作环境。
正如之前所谈到的，我们的榜样现在正处于「行为训练营」里。而我们的工作环境正经历着前所未有的瓦解。
我们几乎在系统地改变所有事情，改变公司如何运转。但是大体上看，仍然是基于旧制度对行为进行奖惩。因为改变制度需要时间。所以，如果我们现在不能完全依赖于榜样或制度，就只能指望John不要错过这扇发展之窗了。
诚然，他会需要Jane的帮助来完成，但她必须承担责任，因为风险实际上是由她来面对的。她要么继承一个执着于过时的领导力而走下坡路的公司，要么她会因为打安全牌而无法掌握能够领导一个转型成功的公司的能力。
所以问题是：John要从何入手呢？如果我是John，我会先要求开始「自己驾驶飞机」。
在我13岁生日时，我外公，一位前海军飞行员给我的礼物是，让我驾驶一架很小的飞机。一旦我们安全升空，他就交出大权，完全放手让我来驾驶。那真的很恐怖，很令人兴奋，但同时也是在安全网中进行的「在工作中学习」。因为它是真实的，我真的学会了怎么自己操作。
同理，在工作中，每场要主持的会议、每个要做出的决定，都可以是一次飞行训练。让某人能真的用到学习中的经验，抓住机会来找寻他们如何用自己的方法工作。
所以比起畏缩不前，John需要的是敲开Jane的门，提出一个有创意的策略，能够不用开八次小会而直接开大会。在协调和平衡过程中向Jane展示出他的思考，并向她寻求支持，用不同方式做事。
这对Jane来说并不简单，她不仅需要信任John，还需要接受，如果给他一点点空间来尝试去领导，John会自然地开始用更带有个人特色，而非Jane特色的方式来进行领导。
这不是在谴责Jane，恰恰相反，这会成为个人特色，会是一个进步。也许还会成为Jane从中学习，并提高自己领导力的机会。
5
在我与另一位高级领导共事时，他用一种优美的方式总结了这个困境。
当我们谈论到为什么他和他的同僚，不给下属更多的决策权时，他说，「我们不这么做是因为我们不相信他们会作出正确的决定。但他们又怎么可能做出呢？我们从来没有给过他们练习的机会。」
所以我不是在提倡Jane应该交出领导权，然后无条件放手。我想说的是：如果她在今日John的工作中，不给他学习和练习的机会，他永远都做不到她所做的，更别说用不同的方法做了。
最后，因为我们要求双方都跨出各自的舒适区，我们需要一些「外围教练」，来确保不会变成双方都茫然不知所措的状况。
但如果我们的教练不是用来指导他们各自应如何更高效，而是指导他们如何互动呢？
如果能挥动我的魔法棒，我会让教练偶尔出席Jane和她下属之间的团队会议。会议上只是单纯汇报他们那天的合作情况有多好。我会在Jane和John的定期反馈会议中插入一个教练，就如同恋人之间的沟通治疗师一样。他们会对于在未来如何更好地进行对话，给出建议和观察。
到底Jane仅仅是在强化她自己会怎么做？还是真的为了公司，而帮助John思考要做什么。
要提供这种指导确实很难，甚至连最好的领导也需要帮助才能做到。这就是为什么我们需要更多的教练来指导更多的领导，更多地切合实际，而非闭门造车。
大约20年前，沃伦·巴菲特在一所学校演讲时，他说到：「习惯的锁链是如此之轻，以至于直到它沉重得无法被打破之前，都不会被发觉。」
我无比认可这句话，也看到了它出现在我们对未来领导的培养中。
在他们仍然保持着开放的心态、充满热情，还没在那条我们早已预见到的满布陋习的路上走太远时，我们是否能一起帮助他们打造领导力呢？
我真希望我和大学室友当时有互相提醒对方那堆脏盘子的存在。
比起今天再来改，把坏习惯扼杀在萌芽阶段要容易得多。但我仍然相信我的未来能有无数光洁闪亮的洗碗池和忙碌的洗碗工。我们现在正为之努力着，每一天，每一刻，共同携手，一次洗一个脏盘子。