中科荣获公益中国爱心救助定点医院 http://m.39.net/disease/a_6105611.html作者：良叔
来源：良大师（ID：liang_da_shi），经授权发布
哈佛商学院教授埃米尼亚·伊贝拉，曾写过一本书，叫做《能力陷阱》。
书中罗列了一名员工，向领导者转变中的三个大坑。
它们分别是：能力陷阱、真实陷阱、关系陷阱。
看完这本书，我挺有启发的，于是结合实际案例，为您写一篇书评。
能力陷阱：
拖累你的，恰恰是你擅长的事
在十几年大企业管理工作中，有件事我印象很深。
大概10年前，我当营业部经理不久，管理5个销售团队。
其中一个团队人员调动，团队主管职位有了空缺。
这是个小官，但却是销售转管理的唯一通道，所以大家趋之若鹜。
周姐就是其中之一，她35岁，做了10年销售，业绩排在营业部第一名，是我见过最敬业的人。
她对客户细致的服务，几乎令人发指，客户大老板就曾拍着桌子说，这个行业只认她。
这阅历、这能力、这精神，应该是主管的第一人选吧？
我当时也这么认为，于是向上级写了申请。
根据规定，任命刘姐为见习主管，考察期半年。
需要说明的是，我是营业部经理，但只有推荐权，最终拍板的，是我的顶头上司——分公司分管副总（简称分管总）。
分管总要在这半年，对见习主管有一个全面的评估，最终决定能不能转正。
这半年，我没少做工作，在分管总面前有意无意提及周姐的敬业，而他却从不表态。
半年过去了，我在OA中起草了签报，为周姐申请转正。
流程到分管总那里，看到他最终批了几个字：“不同意转正。”
我有点诧异，甚至带有一丝愤怒，因为我不明白，这么好的员工为什么得不到晋升？
我找分管总沟通，希望能挽回局面，然而他态度却非常坚决，以下是我们对话的部分摘要：
我：“领导，您为什么不同意周茹转正？”
分管总：“我观察了她半年，能力不行。”
我：“怎么会？她做业务可是一把好手！”
分管总：“那只证明她业务能力强，不代表她管理能力强。”
我：“可你也不能说她管理能力弱吧？”
分管总：“这半年，她团队的业绩，都来自她自己的客户。团队8个人的业绩，都没什么增长，这说明什么？”
我只好转换话题：“可是，她做业务时，业绩排名第一啊！不应该得到晋升吗？”
分管总：“业绩好，奖金就是奖励，怎么能拿晋升当成奖励呢？”
此时，我已词穷。
分管总用这样一句话，作为谈话的结束语：“作为管理者，要把合适的人放到合适的位置上，你要看向未来，而不是盯着过去。”
这句话及这个结果，当时有些颠覆，但是现在看来，确实是有道理的。
从情感角度来说，我当然希望周姐晋升，人家那些辛苦，那么敬业，业务做的那么优秀，然而理性想想，这些只是过去成绩的印证，并不能代表她在更高的位置上能做得更好。
而且从见习那段时间来看，她也确实没有实现身份的转变，虽然我经常提醒她，但她还是只盯着自己那块业务，天天为一些具体的小事儿忙个不停。
连一个简单的沟通邮件，都不放心交给手下去办，你说她哪还有精力搞团队建设？
团队成员得不到成长，团队业绩也上不去，更没有一些切实可行的管理动作。
她只是沉浸在自己服务客户的卓越能力中，没意识到，管理的重心是驱动他人，而不是死磕自己。
最终，她掉进了自己的“能力陷阱”之中。
《能力陷阱》一书中说：
“人们容易沉迷于做自己最擅长的事，做擅长的事让我们有更多的成就感，更何况它还很可能，是我们过去取得成功的关键。”
按这说法，你也应该明白：“能力”不是陷阱，能力带来的安全感才是。
正如周姐为客户服务，游刃有余，又能得到很多褒奖，这种安全感，很难割舍，而管理工作，对她来讲，却充满了不确定性。
制度怎么订？订出来不合适怎么办？
员工怎么管？太严了会不会讲自己坏话？
激励*策怎么实施？成员不满怎么办？
......
所有这些都太纠结，让人本能地逃避，让人不自主地退回舒适区，这就是“能力陷阱”的症结所在。
那么应该如何避免这个陷阱呢？
《能力陷阱》也给出了答案：你必须首先表现得像一个领导者，你才能真正地成为领导者。
你可能觉得这个答案过于简单，但是真的就是这样。
当代的行为心理学中，有“具身认知”这种说法，也就是说，你会因为开心而笑，但是你如果先让自己笑，也会感到开心。
也就是说，行为可以改变认知。
就像亚里士多德说的，一个人好事做多了，他就自然而然成为了一个好人。
所以，你想成为一个成功的领导者，就要去了解优秀的领导者具体要做什么，然后跳出自己的舒适区，去模仿，去用行为改变自己，随之你的认知和习惯也会改变。
真实陷阱：
别轻易给自己定型
什么叫真实陷阱？
你身边有没有那种“直率”的人？
我身边有几个，那些人往往口无遮拦，说话不经过大脑，不经意就把别人给得罪了。
然而，这类人还有个标准话术：“我这人就这样，很直，你别见怪。”
言外之意，他们天生就这样，不能改变，而你必须要接受这种风格。
明明是情商低，却不愿检讨改进，只是一味地甩锅给个性，这还真不是“直”，而是懒。
懒得照顾别人情绪，懒得让语言穿过大脑，懒得尝试改变......
这种为自己打固定标签，排斥其他可能性的行为，就是真实陷阱。
《能力陷阱》的作者伊贝拉，写了自己的亲身经历，她刚刚到哈佛大学讲MBA课的时候，就掉落到真实陷阱中。
她总觉得，学习知识是一件非常严肃的事，于是讲课方式非常传统，就像小学老师一样，干巴巴地输出知识点。
但是那些哈佛MBA学生，都是见过世面的，他们对伊贝拉的授课方式并不买账，觉得她枯燥、无聊，给她的评分也很低。
伊贝拉很受打击，就跑去观摩那些受欢迎的教授。
令她意想不到的是，那些教授不像是在上课，更像在搞综艺节目，课程中充满了游戏互动，教授也像个脱口秀演员，所有学生都乐此不疲。
伊贝拉很鄙视这种方式，象牙塔岂能变成游乐场？
所以，她还是决定，按自己一本正经的风格持续下去。
然而，结果却是，评分继续下滑。
她终于觉察到，已经掉入了自己设计的陷阱中。
她决定改变，课堂内容设计了很多互动环节，课程中也穿插段子，以增加趣味性；
她也不总站在讲台上，而是频频走下来，走到学生座位中间，和他们近距离交流。
课堂效果变得很好，学生的评价也彻底改变。
而她一度鄙视的上课方式，也让她更新了认知：趣味，能引导学生吸收更多知识；而枯燥，只会把注意力赶出教室。
而她自己，也开始享受这种上课方式，因为充满了乐趣以及学生们的掌声。
你也可以思考一下，一本正经的伊贝拉，以及寓教于乐的伊贝拉，哪个才是真实的她呢？
其实很难界定吧？
对于我们自己也是这样，我们总说，要做一个真实的自己。
可是，什么才算是真实的自己？你又如何保证所谓真实的自己，不是过往偏见制造的假象？
其实只要她勇于接纳自己，就无所谓真实不真实，毕竟真实的自我什么样，还不是你自己决定的嘛。
对于一个准备转型为领导者的人，更要提防“真实陷阱”，新晋升的领导者，第一个真实陷阱叫做“好人陷阱”。
很多刚刚步入领导岗位的人，往往底气不足，或者同理心泛滥，以一种老好人的形象出现，支配别人做事时，有种罪恶感，以为真诚相待手下，就能换来对方热情拥护。
但是，管理不是请客吃饭把妹子，人性更是复杂，这样的结果就是，越来越多的猴子蹦到你肩上，你甚至会渐渐沦为属下们的保姆......
所以，“慈不带兵，义不行贾”真是有道理的，你要做纯粹的好人，就别来做领导，你想做好领导，就要学会做恶人。
新晋升的领导者，第二个真实陷阱叫做“媚俗陷阱”。
陷入“媚俗陷阱”的人，瞧不惯那些主动向领导汇报的人，觉得那是拍马屁，他们也不能容忍一段激情澎湃的演讲，觉得太特么假了，在他们的心目中，一切形式化的东西，都被视为“媚俗”，自己要保持“风骨”。
这属于价值观的领域，不能说对或错，但是你若想在体系中有所发展，就要遵循体系的规则。
就像曾国藩，早期有精神洁癖，可后来发现，在体系中，根本走不远。
于是转变为“和光同尘，与时舒卷”的处世风格，这才成就了立功、立德、立言的曾国藩。
我们主张摆脱“真实陷阱”，并不是要你做成多大的成就，而是让你重新思考所谓的真实性，不要总拿“我就是这样的人”来做借口。
因为一旦这样，你就等于放弃了选择的权力。
我觉得网上有句话说得很好：“很多人所谓的坚持自我，其实只是故步自封，长久下去，只能在孤芳自赏中一败涂地。”
关系陷阱：
别让关系成为你的短板
一谈搞关系，自然被很多人排斥，他们觉得刻意经营人脉，很专营，也很虚伪。
现在很多媒体文章，也标榜“社交不如独处”，这让很多有志青年一心打造自己，不屑外部交往。
然而，真相却会打脸。
斯坦福教授格兰诺维特，曾做过很多人与人关系的研究，他发现富人和穷人，在人脉结构上有很大的区别。
穷人们，多数不擅于扩展人脉，交往的人都是自己圈子里的人，比如自己的邻居、亲戚、同事，而富人们的人脉结构非常多元，三教九流、各个层次。
这种结构导致，穷人接触的信息和思想，都被局限在一个回音室中，得不到成长和帮助。
因为你认识的人，都是和你有相同经历，相同想法，相同习惯的人，而富人接触到的信息和思想，更为丰富，也能为他们链接到更好的资源和商机。
马云就是一个非常擅于拓展关系的人，十几岁的时候，他就跑到街头搭讪外国友人，认识了一位叫KenMorley的友人，马云不仅求学受到资助，还在他的帮助下，到澳大利亚考察。
后来，马云承认，那趟考察，改变了他的观念和想法，那29天让他脱胎换骨。
而胡玮炜，更是利用自己的记者身份，结交了各路人脉，这其中就有易车董事长李斌，正是李斌拿着摩拜单车的创业计划，找到胡玮炜，让她尝试。
你看，有时候奇迹就是从一个人脉开始的。
你可能会说：我又不准备创业，我只是个职场人，把自己的工作做好就行了，经营人际关系没那么重要吧？
还真不是这样。
权变管理泰斗弗雷德·卢桑斯，做过一个研究，调查了三类管理者：
第一类，业绩平平，也没有晋升的管理者（一般的管理者）
第二类，业绩很好，得到晋升的管理者（成功的管理者）
第三类，业绩很好，但没有晋升的管理者（有效的管理者）
弗雷德·卢桑斯惊奇地发现，成功的管理者与其投入的社交时间有关，他们几乎用了一半的时间（48%）来进行社交活动。
你看，社交活动对晋升有着直接的影响。
具体是什么原因，弗雷德·卢桑斯没有解释，也没有相关的材料支持，我只能根据自己的经验来谈。
职场人的社交，可以分为“外部社交”和“内部社交”，无论哪种，对工作都是有帮助的。
我曾让手下小林和小邓，一起做一份方案。
小林天天加班，小邓到点就撤。
一周后交稿，小林的部分做的很不理想，而小邓的部分，有着详细的市场数据和硬核内容。
我表扬了小邓，小林不服气，说小邓的朋友很多，那些材料是他借鉴某个咨询公司朋友的。
我会责怪小邓吗？
当然不会，我还觉得他会利用外部资源，因为那些数据和内容还真不是自己能磕出来的。
这就是“外部社交”的力量，你拥有广泛的关系网，也就意味你拥有更多解决问题的通道。
无论是一份材料、一个主意、或者领导的生活问题，如果你能通过外部资源解决，无疑你也拥有别人不具备的竞争力。
这当然会增加你晋升的概率。
“内部社交”更能直接影响晋升，这不仅仅指和上层搞好关系那么简单，内部社交的真正意义在于，获得核心信息。
我见过很多爬得快的人，都很注重内部社交，他们和各个关键岗位，例如人力资源、老板秘书、会议行*都会有不少交际。
这些核心部门，能提供外界了解不到的信息，比如：
最近领导
